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PMI Dome

Il marketing strategico? Possibile anche nelle PMI

Capacità di vision e profonda conoscenza dei mercati di riferimento sono i presupposti del marketing strategico, ma anche i punti di forza delle PMI italiane
di Flavio Calcagno
Flavio Calcagno è junior project manager e si occupa principamente di project planning e opportunità di investimento. Laureato in Scienze Politiche e specializzato in Governo dell’Unione Europea e Politica Internazionale è da sempre affascinato dal mondo dell’editoria e dell’informazione digitale. Scrive per conto di diverse realtà in ambito sociale e imprenditoriale. 
Mercati sempre più dinamici e complessi stanno mettendo in grande difficoltà le PMI italiane, alle prese ancora con problemi di carattere culturale, strategico e operativo che non consentono loro di interfacciarsi efficacemente a livello transnazionale. I tradizionali fattori di competitività del Made in Italy infatti, appaiono messi gravemente in crisi dall’inasprimento  del confronto competitivo, e in particolare dallo sviluppo dei nuovi concorrenti dell’Est europeo e asiatico. Il cosiddetto “marketing all’italianatipico delle piccole e medie imprese, originale e non strutturato secondo i canoni della teoria manageriale, finora ha ottenuto ottime performance commerciali, ma adesso comincia a manifestare i propri limiti

Non è più sufficiente basare la strategia di marketing sul “sapere tacito” dell'imprenditore, che punta a risultati di breve periodo e al perseguimento di obiettivi strategici definiti dalla proprietà, fissati su basi intuitive, con un  approccio decisionale che risulta spesso di tipo trial and error. Non basta più nemmeno basare la propria strategia solamente sul “marketing relazionale” che pregiudica la possibilità alle PMI di interfacciarsi con soggetti commerciali diversi dai propri intermediari, che divengono partner dai quali si è dipendenti.

Alcune ricerche basate su campioni di imprese appartenenti a diverse attività produttive hanno dimostrato come questo modo di procedere ha una debolezza intrinseca che si sostanzia in: 
  • un orientamento solo “parziale” al marketing, 
  • una visione orientata esclusivamente alle variabili interne,
  • un atteggiamento adattivo-reattivo più che proattivo verso il mercato,
  • decisioni strategiche intraprese in seguito ad opportunità sopraggiunte, più che sulla base di analisi mirate,
  • una “miopia” e “rigidità” dell'imprenditore che influisce negativamente sulla competitiva dell'impresa,
  • una mancanza di condivisione di vedute tra i referenti dell'organizzazione.
  • una conoscenze della clientela che non costituisce patrimonio comune,
  • una scarsità di metodologie codificate di analisi e di azione (analisi della domanda, segmentazione, posizionamento, politiche di marca, fidelizzazione della clientela intermedia e finale) e soprattutto di investimenti in cultura di mercato, quale filosofia che ispiri tutta l’impresa.
Pertanto, al fine di recuperare competitività, le imprese italiane dovrebbero riconoscere il marketing come strategia fondamentale per assicurare una maggiore integrazione possibile tra l’attuale patrimonio di conoscenze, competenze e immagine connesso al made in Italy e il mercato. Proprio in quest’ottica diventa fondamentale anche nelle PMI puntare sul concetto di marketing strategico, rappresentato dall’insieme di analisi e scelte che un’impresa, in fase di elaborazione del business plan, deve compiere per stabilire esattamente quale parte del mercato aggredire, con quali strategie e con quali prodotti. 

Il marketing strategico consente di salvaguardare lo spirito creativo e la propensione verso l’innovazione dell’imprenditore, in sinergia con l’essenza di alcune funzioni manageriali importanti che portano ad aumentare la pianificazione delle scelte di mercato, l’organizzazione all’interno dell’impresa e il controllo dell’esecuzione e dei risultati dell’attività. 
Capacità di vision, di analisi e profonda conoscenza dei propri mercati di riferimento sono i presupposti del marketing strategico, e per diversi motivi il primo e l’ultimo punto costituiscono anche i punti di forza delle PMI. La capacità di analisi è il vero punto debole, perché presuppone la conoscenza di diverse variabili difficili da cogliere. Le informazioni a disposizione delle PMI infatti, si moltiplicano quotidianamente e una corretta valutazione (attraverso le business analytics) spesso è difficile perché manca il tempo necessario a organizzare la quantità di dati a supporto del business. Gli imprenditori e i responsabili marketing delle piccole e medie imprese, alle prese con le diverse esigenze contingenti nel quotidiano, percepiscono il marketing strategico come un complesso di assunti tecnici e teorici, guardandolo con diffidenza e ritenendolo addirittura inefficace e costose. L’attenzione è tutta rivolta sull’immediato, alla finanza o alle vendite e ogni forma di analisi che non abbia un fine fiscale o finanziario è vissuta frequentemente come un qualcosa di non prioritario. Se a ciò si aggiungono problemi di risorse limitate e competenze fortemente orientate all’operativo, il risultato non può che essere quello di una scarsa propensione ad avviare qualsiasi iniziativa orientata a una pianificazione di marketing strategico. 

Il metodo del marketing strategico, finora poco adottato dalle PMI, potrebbe però costituire un ottimo inizio per raggiungere un grado di consapevolezza strategica inerente ai problemi da affrontare ed ai percorsi da intraprendere. L’analisi dei mercati o la formulazione delle strategie sono proprio elementi che consentono ad un’impresa di ottenere il successo a livello di vendite e promozione dei prodotti, valorizzando maggiormente il livello di integrazione tra il mercato e il proprio potenziale.
L’approccio al marketing strategico, inoltre, non richiede necessariamente conoscenze statistiche sofisticate, ma spesso solo capacità di analisi, metodo e la semplice conoscenza di un foglio elettronico. Il metodo più semplice e pratico è quello di seguire quattro fasi basilari: ricerche di marketing, segmentazione,  targeting e posizionamento.

Nella fase di analisi della domanda e del mercato l’impresa deve compiere una serie di indagini, volte a determinare le dimensioni del mercato, il trend evolutivo della domanda, le caratteristiche demografiche, sociali, economiche, psicologiche e comportamentali dei consumatori, i bisogni manifesti e impliciti presenti e futuri del mercato, il grado di competitività in ordine ai concorrenti, ai clienti, ai fornitori, ai nuovi competitori e ai prodotti sostitutivi.
I risultati ottenuti in seguito a tali indagini sono fondamentali per poter individuare le potenzialità di sviluppo del mercato, le minacce e opportunità in relazione alle tecnologie e alla concorrenza, i propri punti di forza e di debolezza.

Dopo la fase di analisi del mercato segue la fase di segmentazione, ovvero la necessità di individuare, all’interno del mercato, segmenti di clienti che risultino accomunati da una serie di parametri di varia indole (demografici, sociali, economici, comportamentali, ecc.). Determinare questi gruppi omogenei facilita la comprensione dei bisogni, la progettazione dei prodotti e dei marketing-mix, la ricognizione dei concorrenti più diretti e temibili. Inoltre è una fase propedeutica al terzo step del processo, finalizzato all’individuazione di uno o più segmenti da aggredire (targeting).
Scegliere un segmento su cui puntare costituisce un problema per ogni impresa, ma si tratta di uno snodo importantissimo poichè consente all’impresa di analizzare la concorrenza da un altro punto di vista, riflettendo sui fattori critici di acquisto e di successo per ogni mercato/segmento e stabilendo i punti di forza e debolezza dell’impresa proprio nei confronti della concorrenza.
Nella fase di targeting così, l’azienda deve individuare gli orientamenti strategici in base ai segmenti selezionati. La strategia da adottare può essere:
  1. di marketing indifferenziato, nel caso in cui l’impresa decida di proporre un’unica offerta standardizzata trascurando le differenze eventualmente rilevate tra i vari segmenti presenti nel mercato. In questo caso l’impresa formula un solo programma di marketing, mediante il quale cerca di attrarre il maggior numero possibile di clienti;
  2. di marketing concentrato, quando l’impresa seleziona un solo segmento tra quelli che compongono il mercato e a esso orienta il sistema di offerta e il programma di marketing;
  3. di marketing differenziato, quando l’impresa decide di rivolgersi a più segmenti con offerte adatte alle esigenze e ai bisogni di ciascuno di essi, elaborando pertanto diversi programmi di marketing quanti sono i segmenti selezionati. 
Si tratta in pratica di un’analisi delle minacce e delle opportunità, che permette di selezionare i segmenti di mercato più appetibili, valutandone in maniera concreta e ponderata l’attrattività.

L’ultima fase del marketing strategico, dopo le scelte di copertura del mercato, è il posizionamento del prodotto. L’azienda deve collocare la propria offerta commerciale in funzione delle ricerche compiute in precedenza, cercando di individuare uno spazio nel mercato che gli permetta di differenziarsi rispetto alla concorrenza. In questa fase il progetto di marketing strategico deve essere sottoposto a diverse procedure di stima e ad una serie di processi di chiarificazione e valutazione, importanti per poter sviluppare le azioni da seguire.

Per migliorare e ampliare l’ambiente di mercato e individuare le giuste scelte strategiche di marketing per le PMI, dunque, non serve applicare tutti i principi del marketing management, ma basta individuare semplicemente gli interventi necessari per far si che le loro caratteristiche principali si trasformino in punti di forza nel loro orientarsi nel mercato. 

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Commenti
6Commenti

Assolutamente in disaccordo

Senza la statistica il marketing non esiste. Chi afferma il contrario non ha la minima idea di che cosa si stia parlando

Inviato da Antonio

errato

Le PMI, ancora oggi, percepiscono il marketing strategico come un qualcosa di opzionale, puntando su altre aree aziendali. Le PMI, a mio avviso, dovrebberò però capire che, senza una corretta indagine di mercato seguita da una precisa segmentazione e relativo posizionamento, sottopongono ad elevato rischio tutte le altre aree aziendali e quindi l'azienda stessa.

Inviato da Carmelo

Business Analytics

Il possesso di dati raffinati è chiaramente un grosso vantaggio in fase di pianificazione strategica. Il possesso, e l'interpretazione dei dati, può facilitare le scelte a livello operativo.

Inviato da Fabrizio Scatena

Precisazione

Nell'articolo ho parlato di conoscenze statistiche "sofisticate", proprio perchè, secondo me, è possibile approcciarsi al marketing anche senza essere professionisti di analisi statistica dei dati.Le statistiche sono i dati di partenza,ovviamente più sono raffinati e maggiore è il successo. Ma la strategia è frutto della considerazione di numerose altre variabili. Saper organizzare bene le informazioni che si hanno o che si riescono ad avere è già un "ottimo inizio". Detto questo, anche io reputo l'analisi statistica utilissima nel processo di individuazione di strategie di mercato efficaci.

Inviato da Flavio Calcagno

La statistica è statistica. Non esiste quella sofisticata

Per fare targeting o posizionamento o segmentazione occorrono calcoli statistici complessi (statistica multivariata). Tutti gli altri approcci sono prese per i fondelli da parte di chi non conosce il vero marketing. E' proprio per questo che i veri laureati in marketing usano la cluster analysis e la conjoint analysis ... altro che fogli di excel...

Inviato da Antonio

La statistica è statistica. Non esiste quella sofisticata

Hai detto bene: secondo te.... che non sei evidentemente un esperto di marketing

Inviato da Antonio

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