Creare valore attraverso le Intranet: strategia o casualità? - parte II

Anche sul fronte della gestione del processo di cambiamento organizzativo, la Ricerca ha evidenziato una scarsa visione strategica ,che si traduce in una ridotta attenzione manageriale alle politiche di governance del progetto sia in fase di sviluppo iniziale che di gestione corrente. Tali politiche, infatti, riflettono in molti casi non tanto una strategia organizzativa deliberata,quanto piuttosto "la storia " dell'iniziativa ed i diversi livelli di sensibilità e commitment delle funzioni aziendali verso l'Intranet.

Nella fase di sviluppo della Intranet ne deriva che:il top management ,che è nella maggior parte dei casi lo sponsor dell 'iniziativa,tende a defilarsi dal progetto,delegandone in pieno la responsabilità; la funzione HR assume un ruolo chiave solo nelle Intranet Istituzionali (in quanto viste come strumenti di comunicazione interna) mentre tende a svolgere ruoli assai meno centrali nelle Intranet Operative e di Knowledge Management,a testimonianza di una sottovalutazione dell'impatto sull'organizzazione e sulle risorse umane della Intranet.

Ma l'aspetto più critico è, a nostro avviso, l'insufficiente coinvolgimento della linea e degli utenti. I manager di linea assumono un ruolo centrale soltanto nelle Intranet Operative, sponsorizzando l'iniziativa e spesso gestendo il progetto. Gli utenti sono coinvolti per lo più in modo indiretto e solo nella fase di definizione dei requisiti.

Durante la fase di gestione corrente della Intranet, la governance si orienta ulteriormente verso una prospettiva operativa e non strategica. Il Top Management è praticamente assente mentre il ruolo più rilevante viene solitamente svolto dalla funzione HR nelle Intranet Istituzionali, dall'IT (in qualità di coordinatore tecnico) nelle Intranet di Knowledge Management e dalla linea nelle Intranet Operative.

In questo scenario il processo di cambiamento viene gestito spesso in modo superficiale. In alcuni casi, non si pone di fatto alcuna reale attenzione a questo aspetto. In altri, il cambiamento viene in qualche modo "imposto" dall'alto, con una scarsa attenzione al coinvolgimento degli utenti. Ne può derivare un gap tra bisogni percepiti e soluzioni proposte che porta ad una scarsa soddisfazione degli utenti. Nelle Intranet Istituzionali e di Knowledge Management,che impattano su processi poco centrali rispetto alle mansioni degli utenti, tale insoddisfazione si traduce semplicemente in uno scarso utilizzo.

Nelle Intranet Operative,che costituiscono spesso strumenti indispensabili per l 'operatività degli utenti, l'insoddisfazione rischia di tradursi in malumori e conflitti organizzativi.
Non bastano a risolvere queste situazioni i sistemi di incentivazione che le imprese cercano di adottare per promuovere l'utilizzo della Intranet :incentivi impliciti basati sull'attrattività dei servizi (utilizzati nella maggior parte delle Intranet Istituzionali) o sulla visibilità derivante dal contributo ai contenuti (utilizzati nelle Intranet di Knowledge Management),oppure procedure tese a forzare l'utilizzo della Rete portando online alcune informazioni e alcuni servizi essenziali per il lavoro quotidiano dell'utente e non rendendoli più accessibili attraverso i canali tradizionali (come accade in alcune Intranet Operative).

La Ricerca evidenzia chiaramente che nella fase di definizione degli obiettivi e giustificazione degli investimenti si tende ad esplicitare e quantificare molto poco i benefici ed ancor meno a tradurli in termini finanziari.

Indipendentemente dalla tipologia di Intranet implementata, è emerso come, a fronte di motivazioni e benefici attesi generalmente legati all'efficacia (aumento della qualità del servizio interno ed esterno, riduzione dei tempi di alcuni processi, crescita del senso di identità aziendale, capitalizzazione del know how, stimolo all'innovazione, ecc.), vengano utilizzati per la giustificazione dell'investimento prevalentemente indicatori di efficienza, in particolare connessi alla riduzione degli hard cost (carta,telefono,posta,viaggi,ecc.).

Questa difficoltà nel giustificare gli investimenti monetizzando i benefici attesi è in parte alla base delle politiche di investimento sopra descritte: specie in situazioni di crisi e pressione sulle risorse, il rischio è che gli investimenti in Intranet finiscano con il non essere ritenuti prioritari rispetto ad altri progetti che hanno benefici più facilmente monetizzabili.La conseguenza è che la realizzazione di investimenti rilevanti in iniziative Intranet è quasi sempre legata ad una forte sponsorship del top management che "scommette" sull'Intranet: la giustificazione monetaria dell'investimento diviene a quel punto un'attività puramente formale.

Anche la misura ex-post delle performance dell'Intranet si focalizza nella maggior parte dei casi su pochi indicatori di immediata reperibilità legati soprattutto all'utilizzo della rete.
Anche nei casi in cui erano stati utilizzati per la valutazione dell'investimento indicatori di efficienza e di efficacia, questi stessi non sono poi monitorati ex-post.
La conseguenza è che il funzionamento delle Intranet non viene adeguatamente monitorato in termini di benefici e, quindi, stenta ad attivarsi quel processo di apprendimento indispensabile per la messa a punto del progetto in itinere.

La Ricerca evidenzia che, con poche eccezioni, gli impatti sull'organizzazione sono, tutto sommato, limitati.
Le Intranet Istituzionali, le più semplici e le più diffuse, sono quelle che spesso presentano i minori impatti. Fanno eccezione alcuni casi notevoli, in cui la Intranet, in corrispondenza di particolari trasformazioni organizzative dell'impresa (ad esempio, turnaround o M&A), ha contribuito sensibilmente ad una maggiore trasparenza delleinformazioni e ad un maggiore senso di appartenenza del personale all'azienda.

Anche per quanto riguarda le Intranet di Knowledge Management, abbiamo riscontrato un impatto abbastanza contenuto sui processi,che spesso si limita ad una maggiore disponibilità di informazioni. In generale si percepisce un insufficiente "radicamento" di queste Intranet nei processi organizzativi ,anche a causa di una non sufficiente integrazione con gli altri sistemi informativi aziendali.

Sono, invece, le Intranet Operative, quelle che sembrano avere un impatto maggiormente concreto sull'organizzazione e, conseguentemente, sulle prestazioni dell'impresa.
Sebbene in modo fortemente confinato ai processi specifici che supportano, le Intranet Operative sono un buon esempio di come le applicazioni Intranet,se riescono ad entrare nell'operatività dei processi, finiscano con il creare una nuova dimensione organizzativa ed andare gradualmente a modificare le mansioni dei singoli individui e le loro relazioni.
I livelli di soddisfazione relativamente agli impatti percepiti sono, comunque, nei casi da noi analizzati assai diversi.

Il fattore che maggiormente discrimina i successi dai parziali fallimenti, sembra essere l'attenzione dell'azienda a gestire ed accompagnare l'iniziativa come un processo di cambiamento organizzativo. Nei casi di insuccesso l'azienda si è limitata ad introdurre tecnologie e strumenti senza interventi sostanziali dal punto di vista organizzativo e gestionale.

Nei casi di maggior successo, al contrario, l'introduzione di tecnologie è stata accompagnata da una strategia deliberata di comunicazione e gestione del cambiamento volta a modificare i comportamenti delle persone e delle unità organizzative.

Se quella brevemente sintetizzata in questo Executive Summary è la situazione "mediamente" rilevata nel corso della Ricerca, non mancano però alcuni casi significativi che ben testimoniano i notevoli benefici che una Intranet efficace può portare in azienda: molti di questi casi sono puntualmente descritti nel Rapporto.

a cura dell'Osservatorio Intranet Files